Leader ma non troppo by Giuseppe Morici

autore:Giuseppe Morici [Morici, Giuseppe]
La lingua: ita
Format: epub
ISBN: 9788858845905
editore: Feltrinelli Editore
pubblicato: 2021-12-21T11:21:41+00:00

8.

Insegna l’arte, dopo averla messa da parte

“Per diventare un buon allenatore non bisogna essere stati, per forza, dei campioni; un fantino non ha mai fatto il... cavallo.”

Arrigo Sacchi

Una volta – all’epoca ero un giovane direttore generale alle prime armi – il mio capo mi trovò ad attenderlo davanti alla sua porta, mentre stavo consultando alcuni organigrammi della mia unità. Gli organigrammi sono delle ricostruzioni grafiche dell’organizzazione di un reparto o di un’azienda, e contengono tutti i nomi delle persone e le relazioni di collaborazione e dipendenza tra di loro.

Quando mi chiese cosa stessi leggendo, gli risposi: “Be’, il lavoro del general manager è questo, no? Conti economici e organigrammi!”. E lui, che era noto per le sue battute fulminanti, si rivolse al collega con cui era in quel momento ed esclamò sorridendo: “Ah! Eccone un altro che non c’ha voglia di fare un cavolo!”.

Due visioni della leadership si confrontavano inconsapevolmente su quell’uscio.

Quello che c’era dietro la mia ingenua battuta da giovane ufficiale d’accademia era una concezione per cui il leader di un’organizzazione sostanzialmente deve impostare degli obiettivi (il conto economico previsionale, il budget) per poi sviluppare e curare le persone e l’organizzazione, in modo da creare le condizioni per raggiungere quegli obiettivi. Il resto non è affar suo!

La concezione opposta, di matrice più imprenditoriale e molto italiana, reclama invece in capo al leader la funzione di “primo grande facitore” delle cose dell’azienda, quasi fosse – in termini calcistici – un capitano più che un allenatore. Da qui la battuta del mio capo per cui, se ci si occupa solo di numeri scritti su un pezzo di carta (il conto economico) e di persone e organizzazione scritte su un altro pezzo di carta (gli organigrammi), senza concretamente intervenire in maniera diretta sul prodotto e sul mercato, sostanzialmente non si sta facendo nulla!

Ci sono leader di aziende, che non apportano un grande contributo diretto e personale allo sviluppo dei piani aziendali (non sono esperti del settore, non hanno particolare attitudine all’innovazione, non si intendono molto di prodotto o di marketing o di vendita) né sono particolarmente bravi a scegliere le persone, a farle crescere, a valorizzarne i talenti o a disegnare, sviluppare o gestire un’organizzazione.

Abbiamo già visto nei capitoli precedenti casi disperati, in cui capita che aziende siano lasciate in mano a leader come questi. Non credo valga la pena di approfondire ulteriormente questo caso. Basti l’auspicio che questi leader abbiano vita breve: magari serviva un Ceo-cuscinetto tra due fasi la cui unica funzione è di far decantare le cose in attesa di un nuovo leader. Un Ceo balneare, si sarebbe detto in termini politici al tempo della Prima repubblica.

L’imperatore romano Caligola, per esempio, regnò per meno di quattro anni: gli storici lo hanno descritto come despota, stravagante, eccentrico e persino depravato. In quel breve periodo dilapidò il patrimonio accumulato dal suo predecessore. Negli ultimi tempi del suo regno diede segni di squilibrio mentale e fu assassinato a soli ventotto anni da alcuni soldati della sua guardia pretoriana. Non a caso Caligola

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