Le ossa dei Caprotti by Giuseppe Caprotti

autore:Giuseppe Caprotti [Caprotti,Giuseppe]
La lingua: ita
Format: epub
editore: Feltrinelli Editore
pubblicato: 2023-10-17T00:00:00+00:00

Gli scarsi guadagni di Esselunga

C’è un’altra battaglia che devo combattere e che inizia ben prima di quella dell’e-commerce. Sembra un paradosso ma la parte commerciale di Esselunga, alla fine degli anni ’80, è decisamente la più debole. Siamo forti nello sviluppo, nella logistica, nella gestione del fresco ma non nelle contrattazioni con i fornitori. In quegli anni, infatti, il mercato è cambiato e Bernardo non ha voluto rendersene conto: le negoziazioni non avvengono più sui margini dei prodotti. I fornitori, su richiesta delle catene francesi, hanno iniziato a erogare i contributi promozionali che danno ai supermercati per il raggiungimento degli obiettivi di vendita non sotto forma di sconti in fattura, ma durante o alla fine di ogni anno. Si tratta di somme importanti, che oggi sono arrivate a superare il 15 per cento del fatturato di una grande catena di distribuzione.

Quando, nella prima parte degli anni ’90, inizio a ritagliarmi un ruolo più strutturato in azienda, i nostri concorrenti ricevono già contributi rilevanti. Esselunga no. Ricordate l’esempio che ho fatto per Coca-Cola? Ecco: Bernardo preferisce il “margine di primo livello”, con lo sconto in fattura, perché si sente sicuro di potersi ritagliare un profitto grazie all’efficienza della nostra organizzazione, di cui va giustamente orgoglioso. Questa impostazione vecchio stile potrebbe anche andare bene se non fosse per un problema: i soldi che non vengono dati a noi li ricevono le catene concorrenti. Con il passare del tempo mi imbatto sempre più in grossi fornitori che ci fanno condizioni che ci discriminano. Il problema è che, prima del mio arrivo, la struttura commerciale era pressoché inesistente. I direttori commerciali che si sono succeduti negli anni sono tutti durati pochissimo e non sono riusciti a incidere, nel bene o nel male. Quello che i nostri buyer non capiscono, e che nessuno riesce a spiegare loro, è che più gli sconti vengono riversati in fattura più si tende a usare quegli sconti nella guerra dei prezzi, sullo scaffale o nei volantini, riducendo sempre più i margini di profitto complessivi.

Comincio a mettere ordine, non solo negli scaffali, e a raccogliere soldi – tanti – dai fornitori, proprio grazie ai contributi promozionali. Un esempio è quello della Barilla, con cui i rapporti erano tesissimi. Tutto era iniziato nel 1984, quando mio padre aveva deciso di eliminare i prodotti dell’azienda di Parma dall’assortimento di Esselunga. Pietro Barilla pretendeva di imporre la sua politica commerciale, facendo prezzi più bassi negli ipermercati rispetto ai supermercati. Una fregatura, per noi, perché Esselunga all’epoca non aveva nemmeno i superstore, che sarebbero arrivati più tardi, figuriamoci gli ipermercati, che non abbiamo mai avuto. Mio padre reagì duramente, e aveva ragione di farlo. Il problema, però, era che in quegli anni Barilla faceva una politica commerciale molto efficace, con pubblicità martellanti di grande presa sul pubblico, dal Mulino Bianco alla pasta “dove c’è Barilla c’è casa”. Non averla sugli scaffali significava regalare clienti alla concorrenza: i consumatori, pur di aver i loro spaghetti, biscotti e merendine, cambiavano supermercato. Dopo un quinquennio di bando

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