Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti by Simon Sinek

autore:Simon Sinek [Sinek, Simon]
La lingua: ita
Format: epub
ISBN: 9788891717160
editore: Franco Angeli Edizioni
pubblicato: 2014-09-16T22:00:00+00:00

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Punti critici

Se vi dicessi che conosco un’azienda che ha inventato una nuova tecnologia così stupefacente da trasformare il nostro modo di guardare la televisione, susciterei la vostra curiosità? Con ogni probabilità sareste interessati a comprare questo nuovo prodotto, e magari anche a investire nell’azienda. Ma c’è dell’altro. Il loro prodotto è il migliore sul mercato. Il loro livello di qualità è altissimo, di gran lunga il migliore sul mercato. E la loro comunicazione è così efficace che il loro marchio è conosciuto da tutti. Che ne dite?

Questa è la storia di TiVo, un’azienda che sembrava destinata a sfondare e invece si è rivelata un fiasco economico e commerciale. E proprio perché pareva che avesse in mano la ricetta del successo, con il suo fallimento TiVo sembra sfidare ogni regola di buon senso. Tuttavia, è più facile capire il suo insuccesso se si considera che l’azienda dava più importanza a che cosa faceva che a perché lo faceva. E che ignorava completamente la legge della diffusione delle innovazioni.

Nel 2000, Malcolm Gladwell ha raggiunto il suo personale punto critico spiegandoci l’origine dei “punti critici” nell’economia e nella società. Nel suo libro intitolato appunto Il punto critico1, Gladwell identifica i gruppi di individui chiave, che chiama influenzatori e connettori. L’analisi di Gladwell è senz’altro esatta. Ma lascia aperta una questione: per quale ragione un influenzatore dovrebbe parlare di voi? Il marketing si sforza da sempre di influenzare gli influenzatori, ma pochi sanno davvero come fare. Non c’è dubbio che i punti critici si verifichino e che le condizioni affinché ciò avvenga siano correttamente descritte da Gladwell, ma è possibile che un punto critico si verifichi intenzionalmente? In effetti, i punti critici non possono essere solo frutto del caso. Se davvero esistono, dovremmo essere in grado di progettarne uno; e se possiamo progettarlo dovremmo poter diventare capaci di generare cambiamenti che durino anche quando si è esaurita la spinta iniziale che li ha prodotti. È la differenza tra una tendenza passeggera e un’idea a cambiare per sempre una società o un settore.

Nel suo libro del 1962 Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers fu il primo a descrivere in modo formale come le innovazioni si diffondono nella società2. Trent’anni dopo, in Crossing the Chasm, Geoffrey Moore ha esteso il modello di Rogers per applicarlo al marketing dei prodotti high-tech3. Ma la legge della diffusione dell’innovazione non spiega solo come si diffondono l’innovazione e la tecnologia. Spiega come si diffondono le idee.

Se non conoscete la legge, ne avrete almeno già sentito la terminologia. La popolazione si può suddividere in cinque segmenti lungo una curva a campana: innovatori, utenti precoci (early adopters), maggioranza precoce (early majority), maggioranza tardiva (late majority) e ritardatari (laggards).

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