Marketing 4.0: Dal tradizionale al digitale by Philip Kotler

autore:Philip Kotler [Sconosciuto]
La lingua: ita
Format: epub
Tags: Business & Economics, E-Commerce, Internet Marketing, Sales & Selling, General
ISBN: 9788820380007
Google: Q4W-DgAAQBAJ
editore: Hoepli
pubblicato: 2017-04-24T22:00:00+00:00

3. Promuovere l’impegno

Attrarre e convincere i clienti è importante per un brand che voglia ottenere sostenitori fedeli, ma il lavoro non finisce certo qui. È essenziale anche assicurarsi che i clienti finiscano per comprare e usare il prodotto. Immaginate un cliente che abbia sentito parlare di un brand in televisione e sia andato online per saperne di più. Alla fine, dopo aver letto i valori comunicati dal brand, si è convinto che sia la scelta giusta per lui. Ora il cliente cerca di comprare quel brand online, ma scopre che è disponibile solo in un negozio lontano da lui. Forse deciderà che non vale la pena di arrivare fin laggiù. In questo scenario, il viaggio del cliente si interrompe bruscamente perché il brand non riesce a garantire la disponibilità. Oppure, il cliente può decidere di recarsi nel negozio per comprare il prodotto: ma se l’esperienza sul punto vendita – l’ambiente, il processo di acquisto, il personale del negozio – non risponde alle sue aspettative, anche in questo caso il viaggio si interromperà. Dunque, per assicurarsi l’impegno del cliente è necessario garantire la disponibilità del prodotto nel canale di vendita ed è imperativo offrire al cliente un’esperienza positiva.

Per stimolare l’impegno del cliente va impiegato il marketing omnichannel, che offre un’esperienza integrata online/offline a prescindere dai punti di contatto. Nell’omnichannel è inclusa l’esperienza del cliente in un negozio fisico, su un sito, su un’applicazione per dispositivi mobili, in un call center o un altro canale. Il segreto non è solo mettere a disposizione dei clienti molte opzioni di interazione, ma offrire un’esperienza fluida nel passaggio da un canale all’altro. È importante notare che i clienti sono, di fatto, agnostici rispetto al canale. Non ragionano in termini di canali, ma si aspettano un’esperienza coerente e fluida nel corso del viaggio che li conduce all’acquisto.

Poiché i diversi punti di contatto sono gestiti da diversi reparti dell’azienda, con budget e obiettivi diversi, l’ostacolo principale alla fluidità dell’esperienza consiste nei compartimenti stagni organizzativi, che tipicamente fanno insorgere conflitti tra i canali. Gli operatori del marketing devono spezzare i compartimenti stagni e mettersi nei panni del cliente. Devono tracciare una mappa esaustiva del viaggio del cliente e definire il ruolo di ciascun canale, per far sì che i clienti si impegnino per l’acquisto. In questo caso, i canali devono trasformarsi da specialisti del mercato (canali che servono specifici segmenti del mercato) e specialisti del prodotto (canali che vendono specifiche categorie di prodotto) in specialisti delle attività (canali che svolgono ruoli specifici in tutto l’arco del viaggio del cliente). Spesso ciascuno dei canali, pur essendo specializzato in determinate attività, può concludere autonomamente la vendita.

Un ottimo esempio di questo sistema è Macy’s, la catena americana di grandi magazzini. Qualche anno fa l’azienda ha studiato la relazione tra il suo business online e i suoi negozi fisici: un dollaro speso per l’ottimizzazione sui motori di ricerca fruttava sei dollari di vendita in negozio. Da allora Macy’s ha iniziato a integrare le sue attività online e offline. I clienti possono cercare un prodotto sul telefono e controllarne la disponibilità nei negozi vicini.

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